A gestão de pessoas e os conflitos de interesse

Vou falar da gestão de recursos humanos. O tema é chato para o contexto deste espaço, concordo. E ainda que o Estado da Coisa seja orientado para os desejos do cliente, o facto de ser meu dá-me também o direito de utilizá-lo, de quando em vez, para exorcitar fantasmas e descarregar frustrações. E mai'nada.

É a minha actividade profissional há praticamente uma década. Nos últimos dois anos, como consultor independente que presta serviços na área da gestão de pessoas (recrutamento e selecção, gestão de competências e desempenho, formação e avaliação). Os meus clientes são empresas especializadas (dizem eles) de consultoria que por sua vez prestam serviços, através de mim, aos seus clientes, organizações que vêm vantagens no outsourcing da gestão de pessoas.

Em termos técnicos, estão na consultoria as melhores práticas e inovações, advindo a vantagem da aprendizagem acelerada, mas confesso que prefiro o contexto intra. Ou seja, no departamento RH de uma empresa, com um negócio qualquer, com uma cultura organizacional humana que assume como estratégica. Porque aí, posso avaliar, a longo prazo, o impacto das minhas medidas e aferir a sua integração em função do negócio.
Entendo que a gestão de recursos humanos tem uma função e um desafio. A função é desenhar o alvo e a seguir sair da frente. Ou seja, desenhar processos, criar ferramentas e formar chefias para que possam elas próprias utilizar essas ferramentas e gerir os seus recursos humanos. Descentralização de poder ou, melhor ainda, o conceito de emporwement. O desafio é conseguir, de uma forma mais clara, traduzir clara e contabilisticamente a relação investimento-retorno. Porque esta gestão não é filosófica, serve um negócio, motivando pessoas de diversas formas com o objectivo de as rentabilizar e gerar lucros.

Ora na consultoria tudo é diferente. A consultoria não tem um negócio qualquer. A consultoria vende serviços de recursos humanos e tem um interesse comercial directo. Costumo dizer que ninguém entrega um diagnóstico de necessidades de formação a uma consultora que venda formação, pois o resultado do estudo será óbvio. Muitas vezes, as medidas mais adequadas e eficazes ao problema do cliente... estão no cliente, são simples e não são facturáveis. Mas a consultoria por vezes adorna, rabusca, complica, confunde e apresenta depois uma solução inovadora. E cara. Surge, por vezes, um claro conflito de interesses.

E a especialização leva ainda a outra entropia. A presunção. Concluir que o colaborador da empresa A não tem capacidade de liderança, após observá-lo um dia em provas de grupo e contexto de assessment é, no mínimo, abusivo e arrogante. E não me venham falar em comportamentos projectivos e janelas de observação, que já não posso com clichet's baratos.
E, no máximo, é desonesto. Porque ao deixar a pista da lacuna na liderança, a seguir vendo mais uma acção de formação. Especializada. Dizem vocês: «Pelo menos para o homem não é mau de todo porque vai aprender qualquer coisa na Formação».
Também não concordo. Porque a formação comportamental não é uma formação de saber fazer, de competência. É antes uma sensibilização de atitude, que pressupõe sempre uma vontade para a mudança e desenvolvimento. E como conseguir isso de um homem que não reconhece justiça na avaliação que lhe é feita? E como aspirar resultados positivos da formação, com impactos no desempenho futuro do colaborador?

E agora sim, vou dormir mais levezinho, até porque já é horinha.